Pozdrav dragi čitatelji bloga! Vroom-Yettonov model donošenja odluka omogućuje voditelju odabir stila koji će biti najoptimalniji za određeni problem i situaciju.
Neke općenite informacije
Ranije smo razmatrali različite stilove upravljanja, koji ovise o osobnosti vođe i njegovim karakternim osobinama. Uzmimo, na primjer, autoritarni stil, detaljno opisan u članku “Forma i osnovne metode Direktiva stila upravljanja”, pa, ako se sjećate, osim njegovih pozitivnih aspekata, postoji i puno negativnih koji učiniti više štete nego koristi.
Ako šef direktive stvori teške uvjete za provedbu projekta, neki zaposlenici će “otpasti”, jer im treba dati priliku da se slobodno izražavaju, stvaraju i budu kreativni. To dovodi do zaključka da je potrebno ne samo biti u stanju obnoviti se i prilagoditi, već i razumjeti u kojoj će situaciji neki stil upravljanja biti najprikladniji.
Victor Vroomm i Philip Yetton smatraju da postoji pet vrsta vodstva, među kojima je nemoguće izdvojiti čak nekoliko najboljih i najsvestranijih, svaki od njih se bira izravno za situaciju.
5 vrsta vođenja
A1 je autokratski. To je, grubo govoreći, potpuna oduzimanje vlasti. Vi sami otkrivate složenost i donosite odluku koristeći samo informacije koje imate u ovom trenutku. Vaši zaposlenici možda niti ne znaju za cijeli ovaj proces.
A2 je manji, ali još uvijek autokratski. Podređeni već pomalo razumiju što se događa, ali zato što daju informacije o vjerojatnom problemu, ali, kao i u prethodnoj verziji, ne sudjeluju. Potraga za alternativama i dalje je prerogativ redatelja.
C1 — savjetovanje. Vlasti mogu svojim podređenima iznijeti neke uzbudljive nijanse, samo će oni zasebno pitati za njihovo mišljenje. Na primjer, prvo pozvati jednog zaposlenika u ured na razgovor, a zatim drugog. No, unatoč tome što svima objašnjava trenutnu situaciju i traži mišljenje o tome, zaključke će ipak donijeti sam, a oni mogu biti potpuno suprotni razmišljanjima zaposlenika.
C2 je više konzultativni tip. U ovoj varijanti okuplja se grupa radnika kojima se postavlja uznemirujuće pitanje. Nakon toga svatko ima pravo izraziti svoje stajalište i ideje, no ravnatelj će i dalje samostalno donijeti odluku, bez obzira na prethodno iznesena razmišljanja zaposlenika.
G1 — grupa, ili se još naziva i kolektivna. Sukladno tome, direktor društva pokušava u ulozi predsjednika, koji samo regulira raspravu, ali nema puno utjecaja na rezultat. Grupa samostalno bira najudobniji i najučinkovitiji način rješavanja problema kroz brainstorming ili jednostavno u obliku razgovora, kao rezultat kojeg se broje glasovi. Pobjeđuje, odnosno, onaj za koji je postojala većina.
crtež stabla
Kako bi menadžeru olakšali određivanje koju opciju odabrati, Vroomm i Yetton razvili su i takozvano stablo odlučivanja, postupno odgovarajući na pitanja navedena u njemu, vlastima postaje jasnije gdje stati.
Koraci odlučivanja
- Definicija zadatka. Najvažniji je korak jer ako identificiramo pogrešan problem, gubit ćemo resurse, uz to gubimo vrijeme. Stoga je vrijedno ozbiljno shvatiti ovaj proces.
- Izgradnja modela. To znači da ćemo točno odrediti kako ćemo ići prema promjenama. Točnije, ovdje ističemo ciljeve, prioritete, kao i planiramo aktivnosti te određujemo barem okvirne rokove za provedbu.
- Provjera realnosti modela. Možda neke nijanse nisu uzete u obzir, zbog čega rezultat neće biti onakav kakav se očekivao, makar samo zato što će se pojaviti nepredviđene poteškoće koje su se mogle unaprijed predvidjeti. Stoga u tom periodu zapitajte sebe ili svoje kolege: „Jesam li sve uzeo u obzir i stavio na listu?“.
- Izravno praktični dio — provođenje u djelo ideja i planova koji su ranije razvijeni.
- Ažuriranje i poboljšanje. U ovoj fazi uzimaju se u obzir nedostaci koji su se pojavili u praktičnom dijelu radi usavršavanja modela. To pomaže u postizanju očekivanih rezultata aktivnosti u budućnosti.
Kriteriji
- Zaključci trebaju biti uravnoteženi, kvalitetni i učinkoviti.
- Menadžer bi trebao imati dovoljno iskustva u takvim situacijama. Mora razumjeti što radi i do čega njegovi postupci mogu dovesti. Također je važno posjedovanje pouzdanih informacija kako ne bi došlo do neugodnih situacija zbog ograničenog pristupa njima.
- Problem mora biti strukturiran, a svaki sudionik koji se pokušava nositi s njim mora razumjeti u kojoj se mjeri manifestira.
- Dosljednost s podređenima u slučajevima kada se koristi nedirektivni tip, kao i njihov dogovor o korištenim metodama.
- Ovisno o dosadašnjem iskustvu, potrebno je povezati vjerojatnost kako se vlasti mogu osloniti na potporu svojih zaposlenika.
- Razina motivacije podređenih, inače će, kao što znate, biti teško postići željene rezultate ako zaposlenici nisu zainteresirani za promicanje tvrtke.
- Također je važno znati predvidjeti mogućnost sukoba između članova grupe koja traži načine da se nosi s problemom.
Zaključak
I to je sve za danas, dragi čitatelji! Kao što razumijete, Vroomm-Yettonov model je situacijski, stoga isprobajte svaku vrstu upravljanja u praksi kako biste shvatili kako se možete prilagoditi i biti fleksibilni. Preporučujem da pročitate članak "Osobne kvalitete modernog vođe: što bi trebale biti i kako ih razviti?". Čuvajte sebe i svoje voljene!
Materijal je pripremila Zhuravina Alina.